W 公司是一家民营企业。该公司的张总经理是 W 公司的创始人，他今年已经 60 岁了。平常使张总经理最感骄傲的就是 W 公司内部有如大家庭一样的团队精神，而且他也一向在公司中以“家长”的身份自居，经常表示公司有照顾员工如子弟的义务。除非员工犯了不可原谅的错误 ( 如偷盗 ) ， W 公司几乎不会解雇任何员工。公司各级主管的离职率也很低。大部分管理人员都视 W 公司为终身服务的事业。他们之中有不少人是当年随张总经理“打天下”的老员工，其中有些人虽然岁数大、能力有限，但仍在公司中担任很重要的经营责任。
　　 1997 年 1 月 10 日 ， W 公司召开了一年一度的经营会议。通常，经营会议的主要活动是颁奖和会后的盛大聚餐。今年与以往略有不同。在颁奖完毕后，张总经理起立向大家着重地宣布了两件事：第一，国内某大公司最近和 W 公司建立了密切合作关系，将共同携手创造美好的未来；第二，出现在张总经理座位旁的一位生面孔— - 范 先生将要担任 W 公司的常务副总经理，负责公司的全盘经营责任。张总经理接着强调了 范先生的高学历背景以及过去在企业界担任“专业管理人士”的丰富经验。张总经理号召大家在今后的工作中全力支持范副总经理。几天以后，在一个非正式的场合里，范副总经理和几位部门经理广泛地交流了意见。他首先表示他对 W 公司过去成就的敬意，但他强调指出，“贯彻能力主义，排除万难，追求胜利”是他的一贯作风，过去他在其它企业的成就就是凭借这种精神干出来的。
　　过了一年，范副总经理虽然在 W 公司的经营业绩不错，但却不得不主动辞职。
    第一题：试分析范副总经理辞职的原因。
     己的薪酬体系是当前企业的重要工作解答：范常务副总经理离职的原因浅析：
    第一， W 公司采用的是年功序列制，而不是能力制。
    这种薪酬形式对范常务副总经理希望按照自己的职业经验、思维方式来工作是个阻碍，企业的思维方式、价值观和文化一旦形成，改革的难度极大。 W 公司的价值观和文化就是“除非员工犯了不可原谅的错误 ( 如偷盗 ) ， W 公司几乎不会解雇任何员工”。大家几乎习惯了这种低压力的工作环境、氛围，面对范常务副总经理的高压力的能力制，大家的抵触自然使范常务副总经理离职的原因之一。
    第二，管理风格与企业不一致
    从“但他强调指出，‘贯彻能力主义，排除万难，追求胜利’是他的一贯作风，过去他在其它企业的成就就是凭借这种精神干出来的”的强势管理和处事风格来看，和 W 公司长期形成的作风不一致。很显然范常务副总经理不认同 W 公司所采用的运营方式，而实施改革的成功需要企业上上下下的全力支持，否则，即使范常务副总经理的业绩不错，也会感到心力交瘁。
    第三，犯了经验主义错误，而不是发动全员实施自下而上、自上而下相结合的企业变革
    由于范常务副总经理身居二把手的要职，并负责公司的全盘经营责任，没有做详细的调查研究就盲目下结论，并套用原来的成功经验实施改革。任何一家企业能够运作到今天，都会有自己的优点或过人之处，不是所有企业都可以用一套经营模式就可以。另外，要想获得改革的成功，必须发动全员实施自下而上、自上而下相结合的企业变革，但范常务副总经理没有做这方面的努力，犯了严重的经验主义错误和脱离群众、实际的错误。
    同时， W 公司的内部人员本来就不想进行变革，也就会对他的变革方案有抵制，取得成功的难度加大。
    第四，张总经理（老板）的支持和元老的妥善安置
    W 公司的大部分管理人员是当年随张总经理“打天下”的元老级员工，其中有些人虽然岁数大、能力有限，但仍在公司中担任很重要的经营责任。可见老板的持续坚定的支持和企业对元老的妥善安置是任何职业经理人获得企业变革成功的保证，能够遇到像华为老板任正非面对改革强力坚持“先僵化，后优化，再固化”和“削足适履”的思想的老板微乎其微，特别是中小型企业。所以，从本质上来讲，范常务副总经理面对的局面决不向他想象的那样顺利，同时缺乏企业复杂改革的有效把握，致使理想和现实存在巨大差距，甚至于孤立无援。
    综上所述，由于种种原因的交叉作用，尽管范常务副总经理取得了一定的业绩，但最后的离职并不意外，有企业的原因、老板的缘故、元老们的因素，更有职业经理人范常务副总经理缺乏企业改革有效把握等自身职业能力的原因，最终离职。
    第二题：结合案例说明年功序列制与能力制的差别与联系。
    解答：
    一、年功序列工资制是一种简单而传统的工资制度，它是按照雇员工龄的长短和雇员工龄应计的工资额确定，与终生雇佣制相关联。基本特点是依据雇员个人年龄、工龄、学历、经历等要素来确定工资标准，年龄越大，企业工龄越长，工资越高。在岗位工资制中，以及包括了年功工资的成分，将这一成分独立出来，就是年功序列工资制度。
   1 、 特点与缺陷
   年功序列工资制的主要特点与作用是：
   （ 1 ）、工龄是工资收入差别和增长的主要因素，为了增加收入，雇员必须长期在一个企业工作。因此年功序列工资制对企业主要作用是刺激雇员为本企业服务，阻滞雇员，特别是工作经历长的老职工离开企业。对雇员来说，这种工资制度也增加了雇员对企业的依赖性和安全感，避免失业风险。
   （ 2 ）、工资不是根据行业或产业竞争决定，而是由企业决定。除去工龄因素以外，企业对岗位和技能的需要是年功序列工资制考虑的另一个因素。
年功序列工资制实施的结果容易造成这样一种现象：对同等学历和能力的人来讲，无论贡献大小，工资变动只能决定于企业工龄的累加；对学历和能力不相同的人来讲，工龄也会成为掩盖其他劳动差别的主要因素。因此，这种工资制度容易造成雇员工资与劳动质量和数量的脱节，并形成起点工资低、工资差别大的工资结构，不利于工资激励功能的发挥。
    2 、发展趋势
    年功序列工资制起源于第二次世界大战， 20 世纪 50 年代在日本广为流行。年功序列工资制在日本最初实施的时候，效益比较显著。对一些企业的经济效益起到了积极的促进作用。这种工资制度显著优点就是最大限度的稳定了企业雇员，增强雇员对企业的认同感和归属感，这对于战后日本的经济复苏和企业发展是至关重要的。
    随着社会的进步和经济的发展，年功序列工资制的弊端日益显露，主要是工资收入不能反映雇员的实际工作能力和工作绩效，也不能充分反映职务或岗位的特点，使雇员之间缺乏竞争力。近年来，日本许多企业也开始对年功序列工资制实行全面改革，主要做法是：一方面是提高职务工资和能力工资在基本工资中的比例；另一方面是削弱年功因素，把无限期凭年功提薪改为一定年龄内凭年功提薪，实际上，也就是把单一的年功工资改变为多元的结构工资。
    二、在年功序列工资制中，员工的能力并不重要，只要你曾对这个企业做出过贡献，即使你能力差一点也没有关系，如很多的管理人员由于是当年和总经理一起“打天下”的，所以都担任公司里很重要的经营责任，而其中大部分的人岁数大、能力有限。能力制则是以能力